专题推荐：行业人物专访系列专题——“视听·这十年 ”
(相关资料图)
当一个人职业生涯的每一步都精准地踏在了开荒的时间线上，那不管最终结局如何，过程一定精彩。
不管是2005年的视频网站，2014年的短视频平台，还是2015年的互联网电视，亦或是2016年的NLP（自然语言处理），唐柯进场的时间点，其实都处于行业发展初期。没有成功模式，没有完整生态，甚至没有用户。不是公司业务从一张白纸开始，而是整个行业从一张白纸开始。不可谓不“刺激”。
十多年后的今天，唐柯再回首自己这一路走来的视听往事，有成功，有失败，有持之以恒，也有“半途而废”。如果非要有个评判的话，唐柯很谦逊地给了自己一个低分。
“十几年的创业，我觉得只能算10%的成功。抓住了一个机会，看到了很多机会，但又失去了大部分机会。当然，身处其中，每天纷繁复杂的信息，你很难判断哪些是真正的机会，哪些只是一些偶尔飘过的浪花”，唐柯说，“当一个潜在的机会出现时，你只有真的跳进去做一做才能辨真伪，在外面看是看不清楚的，哪怕只要去做几个月，你就会发觉自己最开始的很多认知90%都不对。一旦发觉不对，不要犹豫，应该立刻止损。”
“失败要趁早”，这是一条交了昂贵学费，写到唐柯创业经验手册里的认知。
视听江湖的潮起潮落
过去十多年来中国视听产业最激荡的江湖，唐柯都见过。
不仅见过，而且真的下水蹚过。
2005年，宽带网络的加速普及促使国内外视频平台扎堆诞生，美国的Youtube、中国的土豆网都创立于这一年。也是在这一年，唐柯和罗江春创立了风行网，成为视频网站江湖里最早的一批入局者。
提起风行网最初的创业史，唐柯的讲述听起来好像很随意，但又很不随意。“我们当时就是看好互联网视频的发展，但也没有过多去深想它的前景。产业变迁之类的，想不清楚的，不投身去做，是无法预知未来的。当时兴起一个叫BT的软件，P2P下载，可以从网上下载电视剧，我们就在想，能不能开发一个软件直接在线点播，无需等待几个小时的下载。”
好像开始得“稀里糊涂”，但付出的努力却一点不含糊，“最开始的一两年里，我们几乎每天都工作到凌晨12点，而且为了尽量降低成本，我们没有薪水。”
不图钱，而且很卖命，只能是因为心里的那场熊熊大火，才敢在摸不清前路的情况下，就站上了高手如云的赛道。期间的艰辛此处不赘述，好在前期风行网发展得一直比较顺利，每年用户都以几倍的速度增长，2008年还拿到了鼎晖的投资。但也确实有一些困难是最开始没有预料到的。“2012年，影视剧版权价格已经开始快速飙升，而风行网因为资金问题，慢慢掉队了。这时候我们才开始慢慢意识到，其实视频平台本质上不是一个技术平台，而是一个影视公司。十年以后的今天，爱奇艺、腾讯视频、优酷、芒果TV，绝大部分预算都花在自制剧集上，一个成功的爆款剧集如《人世间》，可能就能将爱奇艺的DAU、订阅用户提升10%，这就是典型的影视公司的商业模式。”
不过如今回头再看，唐柯也没觉得遗憾，“一个产业发展到成熟阶段，只会有少数几家公司活下去。而当时风行网因为缺乏资金和内容基因，最好的选择就是和其他公司合并，不管从产业角度还是从用户角度来看都是件好事。”
2015年，风行网被SMG上海文广收购了大部分股份，唐柯离开了风行网，加入SMG上市企业东方明珠担任总工程师。当时东方明珠的战略决策是从IPTV扩展到互联网电视行业，而唐柯相信技术与商业的结合可能带来新的产业机会，他开始从过去的视频网站业务转战互联网电视业务。
不过2015年的互联网电视行业已经如火如荼，乐视、小米、大麦、看尚、17 TV、暴风、PPTV、微鲸等接近20个玩家。尽管竞争激烈，但唐柯看好这个市场，“当时我认为视频平台的发展已经白热化，且仍处于烧钱阶段，而电视的商业模式更成熟，在互联网电视领域或许能够开创一个新的机会点。”
一年多以后，唐柯推翻了这一认知，“最开始我以为电视平台会是一个独立的平台，它可以有别于视频平台。但后来发现，不管是移动端，PC端，还是互联网电视端，经营的内容主要还是影视剧等，并不能单独开辟赛道。互联网电视其实只是视频平台的延伸。既然还是视频平台产业模式，那就仍然脱离不了影视公司的定位。”
意识到这一点的唐柯判断，互联网电视的未来只有两条路，要么就像小米一样做硬件，要么就像视频平台一样成为影视公司。而当时唐柯擅长的仍然是互联网软件技术，“我既不懂硬件供应链，又不懂影视内容开发”。既然都不擅长，那就不要去做。2016年，唐柯离开上海回到北京。
这一决定让唐柯避开了互联网电视最惨烈的洗牌期，因为很快，互联网电视就变天了。
但这些都与唐柯无关了，回到北京以后，唐柯已经翻过这一页，开始寻找一些新技术与产业结合的机会。技术出身的人永远相信科技能改变世界，一个大潮要起来的时候，提前入场很重要。
2016年的人工智能正热，而当时优质内容生产匮乏已经成为视听产业的发展痛点，唐柯想试一试，通过自然语言处理NLP（人工智能的一个分类）解决内容生产环节缺乏好剧本的困扰。唐柯回忆，“当时其实我擅长协同过滤智能推荐，也懂一些图形识别，这些都是AI人工智能领域，但是NLP自然语言处理，其实不太懂。真正做了才知道，AI人工智能只是一个广义的领域，各个细分领域隔行如隔山，算法完全不同。”
唐柯带领一个小团队研究探索了一段时间，最后不得不承认自己最初想得过浅，宏观上来看AI的进步确实可以改变很多领域，但主要是模式识别领域，而人类语言过于复杂，NLP还没有成熟的算法。时机还不太成熟，进场太早了。
后来，唐柯加入了森宇股份。既然NLP这条路走不通，那就换一条路走。既然内容生产是视听产业的一大瓶颈，那就投身中上游，而森宇股份恰恰深耕影视剧动漫发行多年。唐柯说，“虽然我以前一直都是工程师，但从2016年开始研究NLP检验剧本和生产故事，对剧本领域知识积累也比较多，觉得内容生产领域可以试试。”也算是顺理成章。
回顾这一路的起起伏伏，在人生精力最充沛的时候，唐柯赶上了视听产业的青春期。2005年创立视频平台，2015年探索互联网电视，2016年研究人工智能，2019年深入产业中上游，期间还不断在发展主线之余培养支线，譬如2012年的移动视频和2014年的短视频。几乎每一步，都踩在一个微妙的时间节点上，趋势都毫无疑问，但结果却不都尽善尽美。而要问唐柯最受触动的是哪一部分，他的回答是，2012和2016。
长期低估和短期高估
2012和2016其实不是指具体年份，而是指代了两次无疾而终。
2012年，信息技术的发展让唐柯看到了新的可能，移动互联网来了，视频行业将迎来洗牌。当时唐柯还在风行网，他认为风行网需要跟上趋势，做移动视频，但这一方向并未被认可。2012年的人们很难想象谁会在手机上看视频？屏幕那么小，观看体验也不好，这些似乎都是难以反驳的理由，唐柯说，“我们拜访了很多PC互联网行业大佬，他们都一致认为手机视频没有太大用。现在想想，理由都很充分，但最关键的理由其实是人的路径依赖，越成功的人越相信自己的路径，对于新事物会抱怀疑态度。因为新事物兴起，不就等于否定自己过去的成功路径吗？这不是逻辑问题，这是人性问题。也正是因为如此，在移动互联网领域才会崛起头条、滴滴、美团、小红书等新兴公司。”
每一个新业态的诞生，背后都充斥着质疑声，就像1879年，英国工程师认为，既然有了足够多的邮差，人们就不需要电话一样。但就在1900年，电话开始在整个欧洲普及。
移动视频更快，根本用不着等20年，短短几年间就颠覆了整个视听产业。后来尽管到2013年风行网还是做了移动视频，但能使上的力已经不多。“当一个趋势发生的时候，每个人都有自己的观点，谁对谁错只有时间能验证”，唐柯说。
创新的业务在做的那一刻，总是看不清对错的。对的没做可能遗憾，但错的做多了也遗憾。如果说移动视频是前者，那NLP就是后者。
2016年，唐柯写了本书《敏捷产品——不确定性的思维革命》，这是一本经验之谈，告诉大家如何在不确定性的世界里，做一个成功的产品经理。其中很重要的一个观点是“尽早失败”，一旦发现方向错误，就得及时止损。
但“说易行难”这个词之所以能成为生活中的高频词汇，就在于它被无数次验证过。2016年，唐柯回到北京开始探索NLP时，也没能很好地践行。技术出身的人大抵都坚信新技术的赋能确实能够改变业态，可是，什么时候？
唐柯也没有答案。2016年的他一头扎进了NLP能够改变上游优质内容产出匮乏的信念中，尽管他至今依然坚信这项技术的长期前景，但是步子迈得太早，有时候就从先驱成了先烈。现在唐柯再回头总结，觉得自己在探索一年后就应该及时收手。
尽管在创业卡位这件事上，几乎没有一个后来者，能跟市场的先入者，吃上同一口热饭。但有时候太早入局，可能压根吃不上饭。
这两次无疾而终对唐柯的触动很大。“如果说2012年我真的极其坚信移动视频的未来，我当时就应该离开风行网，专门创建一家移动互联网的公司，可我当时也只觉得是趋势，并没有预料到会带来那么大的改变。”唐柯说，“而2016年做的人工智能我认为可以带来很大的改变，但实际却发现短时间作用并不大。”
“人们总是在长期之内会低估一件事，在短期之内会高估一件事”，唐柯感叹，“时机很重要。”
但真要说有多遗憾，其实也并没有，在唐柯看来，创新业务成功的概率本身就不高，“互联网大厂每年都会开很多新项目，但最后成功的就那么一两个。每次过程都可以总结出经验，但下次肯定还会面临新问题。创新就是这样，接受这个事实就好了。”
技术型商人的平衡
