说到通用电气，你能想到什么？
估计映入我们脑海中的就是那些具有传奇色彩的领导人，发明家托马斯·爱迪生，金融家J.P.摩根，其传奇CEO杰克·韦尔奇。
确实，它曾经是世界上规模最大、实力最强的公司，也是是无限风光的二战军工生产商，同时见证美国消费电子普及的国民骄傲，市值曾一度傲视全球，但是接下来它即将不复存在。
就在11月9日，通用电气宣布了重磅消息：他们将拆分为三家独立公司，分别专注于航空、医疗保健和能源，变成三家彼此独立的公司。
具体而言，通用电气将在2023年分拆医疗保健公司、在2024年分拆可再生能源和电力公司。交易完成后，通用电气将成为一家以航空为重点的公司，以“塑造飞行的未来”。
通用电气的拆分也标志着拥有129年历史的企业集团的终结。
消息发布后，通用电气当日美股盘前大幅反弹，之后出现回落，截至当日收盘，股价涨幅为2.65%。
站在今天的互联网时代回眺工业时代，通用电气的百年沉浮便是上一个百年的最佳写照。曾经铸造了多少个行业第一，恐怕已无人记起，但是我们可以从这一家伟大的公司中学到很多，无论是优秀的经验，还是衰落的前车之鉴。
巨星走下神坛
通用电气由托马斯·爱迪生(Thomas Edison)在19世纪末联合创立。
伴随着美国经济的变化，通用电气在上个世纪经历了几次转型，成为家电、喷气发动机和动力涡轮机领域的领导者。
上世纪80年代，在已故公司前CEO的杰克·韦尔奇的领导下，通用电气迅速扩张：公司进入金融服务业，并通过收购美国全国广播公司(NBC)重新进入广播行业，这一系列操作为投资者带来了令人羡慕的收益增长和回报。
在杰克·韦尔奇执掌期间，通用电气的股价上涨接近28倍。在2000年杰克·韦尔奇即将离任之际，通用电气以5940亿美元成为美国市值最高的公司。
彼时将通用电气推向历史高点的是金融业务。公司相关业务由最初的消费贷款逐渐扩展到汽车租赁、房地产投资、私人信用卡等领域。到2001年，通用电气的金融业务已经在48个国家拥有24家企业，资产达3700亿美元。
在杰克·韦尔奇退休后，通用电气先后经历包括互联网泡沫破灭、9/11在内的一系列冲击。继任者伊梅尔特也一改前任思路，开启规模浩大的“瘦身运动”：公司剥离了NBCUniversal媒体业务，并缩小了通用金融部门规模。
但是2008年的金融危机则加剧了通用电气的困境，公司“利润引擎”金融产业遭遇严重冲击，规模大幅缩水：从2008年至2014年，通用电气金融的期末净投资从5380亿美元降至3630亿美元。
2017年，伊梅尔特卸任，接班人约翰·弗兰纳里试图通过取消所有高管的专车、出售旗下的公务飞机、裁员等措施削减成本和转变管理方式，让通用电气这只大船驶向正确航道。他宣布将进行大规模重组，出售非核心业务，并专注于原有的医疗、飞机以及能源业。
2018年4月20日通用电气公布一季度财报，由于航空、医保、可再生能源和交通运输业务增长强劲，业绩远超华尔街预期。公司股价当天收涨3.93%，以14.54美元报收。
不过，当前几个火热的科技趋势行业，通用电气并没有显著的发展。在科技竞争之中失去了先机，也是通用电气陷入困境的重要原因之一。
通用电气公司在道琼斯指数成分股中已经连续存在一百多年，而被剔除出道指的直接原因就是其低迷的股价。
道琼斯工业平均指数目前纳入了：苹果、波音、杜邦等30家知名企业。而通用电气是这些公司中表现最差的一只股票。过去的1年时间里，它的股票已经累计下跌了55%。
要知道过去的纳斯达克主要吸纳的是以新经济为代表的创新企业或互联网企业，而道琼斯指数更偏向于大蓝筹尤其是传统工业企业和银行业。
如今，为了反应新经济下美国股市的走向，道琼斯指数需要吸纳更多新经济概念股，这样的话才能使得道琼斯指数在世界的地位不动摇或者是不受到影响。
可以预期的是像通用电气这样的工业企业已经不再是经济的代表，银行、医疗、科技和消费品企业现在扮演着更为重要的角色。不思改变和进取，固收自己的堡垒，终将被时代所淘汰。
给我们什么启示？
月满则亏，盛极则衰，似乎是自然界颠扑不破的真理。事实上，在过去的一百年年间，通用电气在行业中长期处于领导地位，业绩表现一直令人叹服。但是随着时代变迁，通用并没有跟上时代的步伐，比起叹息，值得学习的还有很多。
沿用旧的管理模式
20年前，大型跨国公司通过事业部的管理模式，能够提供足够多的资源、产生足够高的效率，来打败同一领域内的中小型专业化竞争对手。现在，历史已经翻页了。现在来说，多元化事业部弊大于利。
通用电气集团有11个业务部门且管理模式是事业部制的，包括GE能源、GE飞机发动机、GE医疗、GE塑料、NBC等。最多时，部门数量曾达到20个。
为了成为行业引领者，每个事业部可能有一些独特的战略。如果它的战略愿景超过了总部提供的资源，事业部不可能有独立、快速的决策权。它严重阻碍了部门获取业务发展所需要的独立战略、独立融资能力、独立决策、资本开支等等。
不转变新的思路以及不研究海外市场
亚马逊在美国发展得那么好，为什么在中国就输给了淘宝和京东？
当一个公司没有绝对技术优势的时候，你在海外市场基本打不过本土公司。这是铁律。
GE到中国市场来发展，先是CEO制定决策，然后是某个事业部的总裁，再到亚太区管理者，最后再到中国区，决策的链条太长了。而在本土，中国的企业家只要召集几个核心管理人员，立刻就能做决定。
在GE扩张的过程中，没有遵循这个重要原则：要么主战场在美国本土；要么在技术上占绝对优势。或者把某些事业部总部搬到中国或其最大的市场去。比如，家电事业部总部就可以搬到中国，这也是创新，因为全球市场已经在转移了。
在几个大的决策失误后，一个比较激进的公司——Trina基金管理公司进入GE，并占据了一个董事会的席位。这在很大程度上导致了董事会的改组和内部矛盾。
通用电气的衰落，并不是因为创新者开发出了更优质的喷气发动机或风力涡轮机，也不是安然公司那样彻头彻尾的欺诈，而是多年来公司大规模扩张，没有转变思路顺应时代做出改变，以及前任CEO管理不当造成的。当一个团队的最高管理层出现撕裂、纷争，频繁更替领导，特别是在一个巨头企业里，这就是一种灾难。
企业和人一样，总有犯错误的时候，我们可以从中学习和总结经验教训。可以说通用电气就是一个过于复杂的企业管理不善的典型案例。
结语
面向未来，“百岁老人”通用电气仍然步履阑珊地走在痛苦的转型道路之上，我们也真心希望它能够重回正确的发展之路。未来，通用电气拆分为三家独立的上市公司后，虽然能在一定程度上推动运营改善，以实现当前业务组合的可持续盈利增长，但是能否重振当年的辉煌，仍然需要时间的检验。
